Contenido
Fundamentos de la organización y sus principales elementos
Estructura organizacional
Estructura vertical
Jerarquía administrativa
Centralización y descentralización
Tipos de estructuras organizacionales
Funcional
Productos/medios
Matricial
Basados en equipos
Basados en
redes
Híbridos
Fundamento de la organización y sus principales elementos
Según los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y le definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:
- División del trabajo
- Especialización
- Jerarquía
- Distribución de la autoridad y la responsabilidad.
División del trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de una organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Este proceso comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de la producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajo en la línea de montaje. Era importante que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, este objetivo solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea.
El principio
de la división del trabajo en los obreros, iniciado por la administración
científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización
cuando apareció la teoría clásica. El método cartesiano de análisis –
descomposición y síntesis – descomposición constituyó la base de esa lógica de
la organización empresarial. La aceptación de la división del trabajo se debió
a una serie de factores, a saber:
a)
Estandarización y simplificación de las actividades, de los obreros y,
posteriormente, del personal de nivel más elevado.
b) Mayor
especialización y explicación detallada de las tareas.
c) Mejor
aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalización.
Las
consecuencias de la división del trabajo fueron:
a) Mayor
productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor
eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.
c) Reducción
de los costos de producción en especial la materias primas y fuerza laboral.
La división
del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles
administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dividir
la ejecución de tareas y operaciones:
a) Nivel
Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.
b) Nivel
Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel
Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las
tareas y operaciones de la empresa.
Especialización
Es
consecuencia de la división de trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y
tareas específicas y especializadas.
Los autores
neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la
especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.
La
especialización de trabajo propuesta por la administración científica fue una
manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La
simplificación de las tareas y la asignación de cada puesto de trabajo, de
tareas sencillas y repetitivas, que requieren poca experiencia y pocos
conocimientos previos, reducen los períodos de aprendizaje y facilitan la
sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos incentivos
en el trabajo y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la producción. Las
propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución de trabajo, así
como la separación de la ejecución y el control, son colorarios del principio
de especialización.
Jerarquía
Es otra
consecuencia de la división del trabajo y la diversificación funcional en la
organización. La pluralidad de funciones impuestas por la especialización
requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las
actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto
significa que la organización necesita una estructura jerárquica además de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los
niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también
denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía
por escala, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la
escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
La autoridad
se distingue por tres características:
a) La
autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La
autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los
administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.
b) La
autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la
autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido
por la organización de dar órdenes que deben ser cumplidas.
c) La
autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la
cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más
autoridad que las posiciones de la base.
Responsabilidad
Significa el
deber de desempeñar la tarea o actividad para la que este asignada la persona.
En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad
asumida por la persona. Según los autores neoclásicos, la responsabilidad
proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de que alguien tenga
autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es
la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos
servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria. La autoridad
fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la
obligación del subordinado de realizar esos 6
deberes. Por
consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados,
aunque en realidad se delega la autoridad, y no solo la responsabilidad.
Delegación
Es el proceso
de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la
jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen
autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de
flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente.
Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la
tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez
de subdividirlas entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a
cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar
mejor los resultados.
b) Delegar en
la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas capacidades ni
motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para
que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean
independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar
responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El individuo debe
responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a
cabo como juzgue mejor.
d) Proporcionar
información adecuada: para que la delegación sea exitosa.
e) Mantener
retroalimentación: abrir líneas de comunicación con el subordinado para
responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y
recompensar el desempeño: al terminar la tarea, el gerente no debe evaluar los
métodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados no son los
esperados, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se
cumplen o sobrepasan las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo
bien hecho con estímulos psicológicos, sociales, recompensas financieras y
delegación de nuevas actividades.
Estructura
organizacional
Según Reyes
Ponce (1973) "organización es la estructuración técnicas de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". (p.211).
La
organización se refiere "a estructurar" los elementos que
corresponden a la mecánica administrativa como deben ser las funciones,
jerarquías y actividades.
La
organización contribuye el dato final del aspecto estático o de mecánica.
Señalando en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ya terminada la
organización solo resta "actuar", integrar, dirigir y controlar.
Estructura
vertical
La estructura
vertical o conocida como la organización lineal, según Chiavenato (1.999),
“constituye la estructura más simple y más antigua basada en la organización de
los antiguos ejércitos y la organización eclesiástica medieval. Estas
organizaciones poseen en común el principio de la autoridad lineal también
denominado principio escalar: existe una jerarquización de la autoridad, en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
La
denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de
responsabilidad. Es una forma de organización característica de las pequeñas
empresas o las etapas iniciales de las organizaciones. (Ver anexo A fig. 1)
Este tipo de
organización se caracteriza por tener la autoridad única y absoluta del superior
y el subordinado; las comunicaciones se efectúan entre los órganos o cargos
únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama, sólo existe una
autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la
organización.
La organización
lineal presenta una conformación típicamente piramidal, a medida que se
asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de cargos u órganos.
Jerarquía
administrativa
El principio
de jerarquía, también denominado principio escalar, surge cuando la
organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles
subordinados. Según Chiavenato (1.999). “en toda organización formal existe una
jerarquía por escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los
superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que
se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el
cargo”. (p.212) (Ver anexo A fig. 2)
Fayol decía
que la “autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia,
entendiéndolo como poder formal y poder legitimado.
Según los
autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal de tomar decisiones, dar
órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la
organización.
A medida que
se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el
cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres características:
1.- La
autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
2.- La
autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La
autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
Dentro de la
jerarquía existe la responsabilidad que significa el deber de desempeñar la
tarea o actividad para la que fue designada la persona. El grado de autoridad
es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.
Las técnicas
de delegación de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la
tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada individuo y le
exige mayor iniciativa, así el gerente puede controlar mejor los resultados.
b) Delegar en
la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la
tarea para que la delegación resulte eficaz, debe identificar a los subordinados
que sean independiente en sus decisiones y muestren sus deseos de asumir
responsabilidades.
c) Delegar
responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la
ejecución de la tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor
manera.
d)
Proporcionar información adecuada. Debe darse información acerca de qué, cómo,
cuándo, donde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los
resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y
saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.
e) Mantener
retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de
comunicación con subordinados para responder preguntas y proporcionar
orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y
recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea el gerente no debe evaluar los
métodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los objetivos, el
gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplan o
sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho
con estimulo psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de
nuevas actividades.
A medida que
crece la organización aumenta sus niveles en la estructura jerárquica. Estos
niveles de jerarquía representan la especialización de la dirección, es decir
la distribución de la autoridad y la responsabilidad en cada uno de los niveles
de la organización.
Centralización
y descentralización
Se refieren al
nivel jerárquico en que se toman las decisiones. Centralización significa que
la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la
organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se
desplaza a los niveles inferiores de la organización.
La
centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas; esta se diseña según
la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de
autoridad, y la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia
abajo según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o de
mando está íntimamente relacionada con la unidad de mando
Algunas
ventajas de la centralización son las siguientes:
a) Las
decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión global de
la empresa.
b) Quienes
toman decisiones están generalmente preparados que quienes están en los niveles
inferiores.
c) Las
decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.
d) Se reducen
los costos operacionales.
La centralización
también tiene algunas desventajas como son:
a) Los
administradores que toman las decisiones pertenecen a la cúpula y generalmente
están lejos de los hechos y las circunstancias.
b) Quienes
toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las situaciones
involucradas.
c) Las líneas
de comunicación de la cadena jerárquica ocasiona demora y un mayor costo
operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel intermedio y es
posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicación de las decisiones. (p.220)
La
descentralización permite que los niveles inferiores de la organización
analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralización
se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser
delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Esto proporciona un
considerable aumento de la eficiencia.
Las principales ventajas son las
siguientes:
a) Los jefes
están más cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones. Las personas
que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente,
economizando tiempo y dinero.
b) Permite
aumentar la eficiencia y la motivación.
c) Posibilita
mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se
reduce, y aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes principales.
d) Reduce el
papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos de
coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.
e) Permite la
formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de
sus resultados operacionales.
No obstante,
la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:
a) Puede
presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos
involucrados.
b) Mayor costo
por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores
intermedio.
c) Riesgo de
subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos
departamentales que los empresariales.
d) Las
políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos
departamentos.
Tipos de
estructuras organizacionales
Organización
funcional
“Es el tipo de
estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea. En su investigación sobre las
organizaciones, Mooney encontró que el principio funcional de la diferenciación
entre los diversos tipos de actividades o funciones ya se aplicaba en
organizaciones antiguas, en los jefes de la época de Homero – quienes
aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia – y en consejos de sabios de los
reyes anglosajones. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien,
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una
siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. Este tipo de
organización se caracteriza por la autoridad funcional o dividida, es decir, la
autoridad es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad
sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la organización; cada
subordinado reporta ante muchos superiores de manera simultánea, pero solo en
los asuntos concernientes a su especialidad. Ningún superior tiene autoridad
total sobre los subordinados, solo parcial o relativa. La
comunicación es directa en la organización, esto hace que tenga mayor rapidez
entre los diferentes niveles. La jerarquía no es la que promueve las decisiones
sino la especialidad, ya que son los órganos o cargos especializados los que
poseen el conocimiento necesario para implementarla mejor.
Productos /
medios
Según la
teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la
organización. A medida que la organización crece, tiende a diferenciarse y a
especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional.
Los ingenieros de la administración científica se preocupaban por la
especialización del trabajo del obrero, sus métodos y procesos de trabajo, los
autores clásicos se orientaban hacia la estructuración de los órganos. La
teoría neoclásica complementa estas dos posiciones con nuevos enfoques sobre
departamentalización.
La
departamentalización por productos o servicios implica la diferenciación y
agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto
es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las
actividades requerida para proveer un producto o servicio -así sean diferentes-
deberán agruparse en el mismo departamento.La departamentalización por
productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de
acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la
organización, que presenta un clico de vida largo, como es el caso de la
industria automotriz. Cuando los ciclos de vidas son más cortos surge la
departamentalización por proyecto.
En las
empresas que no son manufactureras, la departamentalización por productos se
denomina departamentalización por servicios, por ejemplo, los hospitales
acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios como cirugía,
radiología, pediatría, etc.
La
departamentalización por producto tiene como ventaja:
a) Fija la
responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o
servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio.
El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos
básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto,
costo, rentabilidad y desempeño, etc.
b) Facilita la
coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el
producto.
c) Facilita la
innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que
contribuyen en la fabricación del producto.
d) Es
apropiada en circunstancias externas inestables, pues exige la cooperación
entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor
desempeño en el producto.
e) Permite
flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores
– conforme al cambio de las 16
condiciones –
sin interferir en la estructura organizacional como un todo.
La
departamentalización por producto tiene como desventaja:
a) En las
empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda
la departamentalización por productos en circunstancias externas estables
(estabilidad ambiental) pues en tales ocasiones genera un elevado costo de
producción.
b) Puede
provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad
externa: los empleados tienden a sentirse más inseguros ante cualquier
posibilidad de desempleo o atraso en su carrera profesional.
c) Da primicia
a la coordinación, detrimento de la especialización.
Departamentalización
geográfica.
También
denominada departamentalización territorial o regional o por localización
geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de
acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que
cubrirá la empresa.
La
departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes
áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. En especial se recomiendan a
empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, físicas o
geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategias para
sus operaciones fueras del país.
La
departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:
a) Cuando las
circunstancias externas indica que el éxito de la organización depende de su
adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia
territorial es imprescindible.
b) Permite
fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño.
c) Permite
motivar a los ejecutivos a pensar en termino del éxito territorial, más que el
termino del éxito de un departamento especializado.
d) Si cambian
las condiciones y características locales, la organización basada en la
departamentalización territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin
grandes dificultades. Dado que cada división opera como un territorio como si
fuera una compañía independiente.
Algunas
desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son:
a) El enfoque
territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de
los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización en conjunto
debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiares.
b) La
preocupación, estrictamente territorial, se concentra más en los aspectos de
mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización. Las otras áreas
de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanos,
pasan a un segundo plano.
Departamentalización
por clientela
La
organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación
de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo. Las características de los clientes – edad, sexo, nivel
socioeconómico, tipo de consumidor, etc. – constituyen la base para ese tipo de
departamentalización.
La
departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo
que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes
exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes
características de productos y, en ocasiones, diferentes servicios
organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.
Dentro de las
ventajas tenemos las siguientes:
a) Cuando la
satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.
b) Cuando el
negocio depende de los tamaños o característica de los productos o los
servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son
más importante que los productos o servicios, que deben ser adaptados para
ellos.
c) Motiva a
los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes.
d) Permite la
organización concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y
exigencias de los canales de mercadeo.
Organización
Matricial
El origen de
estas organizaciones matriciales, está ligado a las organizaciones de proyectos,
las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista
jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este
tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con
integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto,
dejando de existir con la conclusión del mismo. (Ver anexo B fig. 4)
Una
organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura
matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el
principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se
utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente
a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son
responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la
organización.
A lo largo de
la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está
desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal
de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión
vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza
los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el
término matricial o matriz.
Los empleados
en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente
de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros
funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida
entre los dos gerentes.
Para trabajar
de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar
las demandas sobre los empleados que les son comunes.
Ventajas
a) Permite
reunir varios expertos en un equipo
b) Mayor
flexibilidad de la organización
c) Permite
asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de
vista estratégico.
d) Ayuda a
mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
e) Los
miembros tienden a motivarse más.
f) Sirve para
el entrenamiento de cadena de jefes.
g) Contribuye
a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Desventajas.
a) El doble
flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
b) Puede
propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a
dos jefes.
Diseños de
organización matricial
Cada forma de
diseño organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Si se
adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la
organización de proyecto, las tecnologías son menos desarrolladas. “El diseño
matricial intenta lograr los beneficios de ambas".
Al diseñar
este tipo de organización matricial, uno se enfrenta al problema de elegir
agrupar actividades que se refieren a un producto común, cliente común, área
geográfica común, funciones comerciales comunes (comercialización, ingeniería,
etc.) o procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos.
La estructura
funcional facilita la adquisición de insumos especializados (contratación de
especialistas específicos, y reunión de recursos y tiempos especializados). Ofrece
además una carrera a los trabajadores; así la organización puede contratar,
utilizar y retener especialistas.
Las
capacidades de este tipo de organización son necesarias para que siga
desarrollando productos altamente tecnológicos. Sin embargo, las tareas que la
organización debe desempeñar requieren diversas cantidades de recursos
especializados aplicados en secuencias variables. Se crea el problema de que,
para que se puedan completar simultáneamente todas las tareas a tiempo,
requiere gran cantidades de información y de tiempo.
La forma de
producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto.
Facilita la coordinación entre las especialidades para lograr la terminación a
tiempo y para ceñirse a las metas presupuestarias. Pero si se tiene dos
proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un ingeniero electrónico de
media jornada y de un ingeniero electromecánico de media jornada, la
organización de proyecto debe o contratar dos ingenieros eléctricos y reducir
la especialización, o contratar a cuatro ingenieros (2 electrónicos Y 2
electromecánicos) e incurrir a duplicación de costos
En los '60, en
plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una
situación que tanto el desempeño técnico como la coordinación eran importantes:
el resultado fue el diseño matricial.
¿Cómo elegir
un Diseño? Si bien no todas las empresas se beneficiarían con una forma
matricial pura, sí muchas lo harían con formas funcionales transversales.
Hay un amplio
margen de alternativas entre una organización funcional pura y una organización
de producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de
diseños de organización entre las formas funcionales y de productos. El diseño
está especificado por la elección entre la estructura de autoridad; la
integración de mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y por el
sistema de información formal.
Estas
variables de diseño ayudan a regular la distribución relativa de influencia
entre las consideraciones de productos y funcionales en las operaciones de la
firma. Luego existe una elección de mecanismo de integración, estructura de
autoridad, sistemas de información y distribución de la influencia. Los
factores que determinan la elección son la diversidad de la línea de producto, la
tasa de cambio de la línea de producto, las interdependencias entre las
unidades, nivel de tecnología, presencia de economías de escala y tamaño de la
organización.
Líneas de
Producto
A mayor
diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de cambio de los productos
en la línea, mayor es la presión para moverse hacia estructuras de productos,
porque se hace difícil para administradores generales y funcionales mantener un
conocimiento de todas las áreas.
Interdependencia
La división
funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias
entre las subunidades especializadas. Es decir, un problema de acción en una
unidad tiene impacto directo sobre el buen logro de las demás unidades. Si hay
tiempo, entonces los problemas funcionales pueden resolver sus propios
problemas. Pero cuando hay poco tiempo (en el caso de que haya que responder
rápidamente a los cambios de mercado), no es bueno que una unidad afecte
directamente a otra, porque retrasa todo el proceso
Luego,
mientras más justa la programación, mayor es la fuerza para moverse a la
derecha.
Nivel de
Tecnología
La utilización
de nuevas tecnologías requiere de experiencia en varias especialidades
técnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma
organización. Por esto, si la organización ha de hacer un uso más efectivo de
la experiencia, la forma funcional de organizar es superior. Mientras mayor es
la necesidad de experiencia, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda
Economías de
Escala y Tamaño
Otro factor
que favorece la forma funcional es el grado en que se usan instalaciones.
Generalmente es más caro adquirir instalaciones pequeñas para divisiones de
producto que algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores
son las economías a escala, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.
Ahora bien, si
el tamaño de la organización es grande, menores son los costos perdidos de
especialización y economías de escalas cuando se adopta la forma de producto.
La elección.
Si la
estructura de la organización es funcional, muchos de los síntomas de Standard
indican necesidad de cambio. ¿Están siendo llevados los ejecutivos superiores a
las decisiones cotidianas en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la
respuesta indica sobrecarga, entonces es apropiada una movida hacia una matriz.
La mejor estrategia para esto es una serie de movimientos hasta que
desaparezcan los cuellos de botellas.
Si la
organización está organizada según producto, los movimientos hacia una matriz
deben ser más sutiles: deben estar motivados por la monitoria de los medios
tecnológicos respectivos
Basados en
equipos
También
denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o,
incluso, por tipos de maquinarias; la utilizan con frecuencia en las empresas
fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas
productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se
establecen frecuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una
distribución y disposición racional del equipo utilizado.
La
departamentalización por proceso refleja en su estructura organizacional la
influencia de la tecnología utilizada por la empresa. es lo que ocurre en los
centros de procesamientos de datos, donde la distribución físicas de las
maquinas y equipos determinan la distribución de las personas y de los materiales
que se procesaran.
Las ventajas
de este tipo de departamentalización son las ganancias económicas derivadas de
la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última pasa a ser el
foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.
Basados en
redes
Un sistema
según Stafford B. (1.969) “es cualquier conjunto de elementos dinámicamente
relacionados”. Según este autor, el sistema da la idea de conectividad:
“El universo parece estar formado por conjuntos de sistemas, cada uno de los
cuales está contenido a su vez en otro aun mayor, a la manera de un conjunto de
ladrillos en una construcción”.
Desde el punto
de vista práctico un sistema puede definirse como un conjunto de elementos
relacionados entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo,
operando sobre entradas (datos, energía o materia) y proveyendo salidas
(información, energía o materia) procesada. Los elementos, las relaciones entre
ellos y los objetivos constituyen los aspectos fundamentales en la definición
de un sistema. La red que caracteriza las relaciones entre los elementos (red
de comunicaciones entre los elementos) define el estado del sistema, esto es,
si está llevando a cabo todas esas relaciones (estados dinámico o estable) o no.
Las líneas que forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones
existentes en el sistema. Al mismo tiempo los recursos humanos se convierten en
el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se
concibe la empresa como una organización que aprende. Los empleados pasan de
ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser
“trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen
mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización
crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de
información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los
sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la
información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir. La cuestión
del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era de la
organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el
comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la
dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la
delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o
de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre. Como un sistema
de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas, se
modifican continuamente, según cómo evolucionan las redes en que está incluida
la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación
externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un
territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales. A
raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red? Un compromiso de la
dirección, tomando conciencia de la necesidad de cambio de mentalidad
empresarial y formal de la organización.
Para que las
empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en
red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión de las
organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los
retos de dirigir organizaciones auto-organizadas.
Otra palanca
para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de
servicio a través de la innovación. En este sentido debe entenderse la innovación
como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo
constante al entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad
de ésta de ser espejo de su entorno y mercado.
Híbridos
Las
corporaciones o grupos empresariales se han organizado históricamente de forma
centralizada o descentralizada, tratando de encontrar una fórmula perfecta, que
les alejase ahora de los problemas de un modelo, y pasado un tiempo, del otro.
La solución es encontrar un modelo híbrido.
Los grupos
centralizados consiguen economías de escala, pero pierden flexibilidad y
cercanía al cliente, con lo que no se adaptan a las necesidades cambiantes de
los mismos.
Los
descentralizados caen, por el contrario, en la duplicación de recursos y en la
infrautilización de capacidades por un lado, y por otro en la no
homogeneización de sus procesos y políticas. Ello genera agravios comparativos,
y hace difícil la agregación de datos, entre otros problemas. El resultado puede
ser el contrario de lo que se espera: confusión y más coste.
Algunos grupos
o corporaciones han conseguido encontrar una filosofía equilibrada entre la
centralización y la descentralización, creando organizaciones híbridas, tomando
lo mejor de ambos enfoques.
Como resultado
de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas se crea la organización línea – staff (staff=personal), también
denominada organización jerárquica – consultiva. Una organización híbrida puede
surgir desde una centralizada o desde una descentralizada.
La estructura
híbrida descentraliza las decisiones en las unidades de negocio, y centraliza
las funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo, las
unidades de negocios actúan como empresas más pequeñas y ágiles en relación con
el negocio y los clientes, pero permiten a la corporación maximizar las
economías de escala que se deriven del tamaño global del grupo. Y también
homogeneizar políticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no,
pero manteniendo una filosofía corporativa común y compartida.
La
organización híbrida reparte el staff entre una parte en las unidades de
negocios, pero orientada a los procesos de negocio y al cliente, y otra en
unidades de servicios compartidos al nivel corporativo, actuando como
proveedores internos de servicios. El staff corporativo tiene claro que son
clientes suyos las unidades de negocios tanto como la corporación.
En la
organización línea – staff existen órganos de líneas (órganos de ejecución) y
de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) que mantienen relaciones entre sí.
Los órganos de líneas se caracterizan por la autoridad lineal y el principio
jerárquico, mientras que los órganos de staff presentan asesoría y servicios
especializados. (Ver anexo B fig. 5)
Organizaciones
virtuales La revolución de la información y el Internet han permitido que se
lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se
relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden
con los objetivos. El Internet y todas la tecnología de la información son
herramientas no son el objetivo en sí. Mucha gente envuelta en la fiebre de la
Internet ha perdido de vista los cambios más grandes que están sucediendo a
nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se
relacionan está cambiando. Esto cambios son forzados por fenómenos como la
globalización, le economía del conocimiento y la competencia. A estos factores
se les llama fenómenos estructurales. Los individuos y las organizaciones
responden a estos fenómenos estructurales implementando estrategias que les
permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar
están limitadas a la tecnología disponible. Aquí es donde entra la tecnología
de la información. Todas estas tecnologías nos permiten comunicarnos y
relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias. El
proceso de ser una organización multinacional consistía en establecer oficinas
con personal de la empresa en distintos países. Esto usualmente requería
trabajo legal, supervisión financiera y movilización de personal. Para poder
administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar información
lo cual requería de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente
llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos
participantes. El Internet y la comunicación electrónica permiten tener acceso
a comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de
personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se
pueden hacer contactos globales y ser multinacional en pocas semanas. Las
tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las
oportunidades de negocio. El entorno competitivo está forzando a que cada día
más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las
disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su
lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de
una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y
trabajadores independientes o “freelancers” se está volviendo tan importante
como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se
apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es
vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de
coordinación para ser más ágiles, reducir costos y ser expertos en sus
competencias principales. A este nuevo modelo de negocio, la organización del
nuevo siglo se le llama organización virtual. Virtual se define como algo que
no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual
es “una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para
compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados”. Otras definiciones se
enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo, una
organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio
de comunicación electrónica. Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar
internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa.
Las nuevas organizaciones u organizaciones virtuales serán redes de individuos
que se reúnan a realizar actividades con objetivos muy específicos y se
comunicaran a través de medios electrónicos. Estas organizaciones se dedicaran
a actividades específicas en las que su grado de conocimiento les permita
diferenciarse de la competencia.
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